Nastavte tón nejen na přední straně. Co se může podnikání v armádě naučit

Na začátku jeho práce, na začátku jeho práce, byly provozní skupiny prováděny jedním nebo dvěma nájezdy týdně, na konci jeho kadence-asi tři až čtyři nájezdy denně. Současně kvalita skupinového školení a plánování nespadala, ale naopak se to zlepšilo, což by bylo možné posoudit statistikou úspěchu operací a počtem ztrát personálu. Jaké bylo tajemství této transformace.

Tři kroky k vítězství Rychlost komunikace a relevance provozních informací Hlavním problémem při provádění operací OCS byla rychlost komunikace mezi velením a vykonavateli a relevanci operačních informací. Jedním z navrhovaných rozhodnutí o transformaci se proto připojilo k týdenním volání, ke kterým by se kdokoli z vojáka k generálovi mohl připojit. Během těchto hovorů příkaz aktualizoval své plány a strategii, po které byli všichni schopni klást otázky.

To na všech úrovních vytvořilo pocit plného zapojení a vědomí. To znamená, že příkaz by měl sdílet informace o globálních plánech a upravit způsob jejich dosažení, s přihlédnutím k současné provozní situaci a poskytnout svobodu vybrat si způsoby, jak dosáhnout výsledků od pracovníků s nižší úrovní. Když jsou lidé zapojeni, informováni a motivováni, stanou se skutečným týmem.

Převod odpovědnosti na umělce byl dalším krokem k převodu odpovědnosti za přijímání rozhodnutí na nižší úroveň - na exekutory, kteří se přímo účastnili operací a byli zodpovědní za výsledek, stejně jako týmy daly příležitost koordinovat paralelně úrovně bez zapojení příkazu. Obecný jej formuloval takto: „Pokud je objednávka nesprávná, proveďte objednávku, kterou jsme museli dát.

“ Ve skutečnosti byl přístup zdola nahoru implementován, když byla taktika upravena na základě informací a rozhodnutí učiněných zdola. Na příkladu ruské armády vidíme, že sovětský centralizovaný a směrnice týmový přístup nefunguje. Nedostatek flexibility, rychlosti v rozhodování -výroba a mobilita vede k porážce a nevratným ztrátám armády. V podnikání totéž.

Společnost by neměla zasáhnout do své provozní práce a koordinovat každé rozhodnutí, je to odpovědnost týmů na zemi a jejich vedení. Po přezkoumání akcí nebo zpětné vazbě je hlavním faktorem budoucího úspěchu také vybudovat systém zpětné vazby, který bude pracovat na chybách a studovat úspěch. Tým může být efektivnější a pohybovat se rychleji při dosahování svých cílů, pokud je implementována kultura otevřené komunikace a zpětné vazby.

V armádě se to nazývá po přezkumu akce. Základem tohoto přístupu jsou následující otázky: Co jsme očekávali? Co se vlastně stalo? Co dělali dobře? Jaké chyby jste udělali? Co by mohlo dělat lépe a jak? Tento přístup umožňuje týmům studovat úspěšné strategie v budoucnosti a ne opakovat chyby.

V armádě, stejně jako v podnikání, je velmi důležité, aby byl tento proces co nejtransparentnější a příležitost nashromáždit znalosti a sdílet je s jinými týmy. Pochopení zaměstnanců, že tento proces je zaměřen na hromadění zkušeností, nikoli na trest, vám umožní získat nejpravděpodobnější informace a v budoucnu je pravda, že je používají.

Je také důležité, aby byl celý tým, nejen vůdce skupiny odpovědné za příkaz, zapojen do přezkumu After Action. Na konci setkání generála McRistala se mu zeptal, co si myslí o situaci na Ukrajině a ukrajinské armádě. Ocenil ozbrojené síly Ukrajiny za úspěchy a inovace ve válce.

Práce malých mobilních skupin, použití nestandardních technologických řešení, experimentů s různými taktiky a přístupy - to vše je možné pomocí podobných přístupů popsaných generálem. Hlavním závěrem je, že musíme vyvinout pocit vlastnictví a odpovědnosti na všech úrovních. Klíčem k rychlému a efektivnímu přístupu k rozhodnutí je odpovědnost na nižších úrovních.